作為公司的領(lǐng)袖，當你受到質(zhì)疑，將作何反應(yīng)？選擇做一名高性能的領(lǐng)導(dǎo)者，將讓你更具有面對質(zhì)疑的勇氣。
身為行業(yè)巨頭的奇科服裝連鎖店總裁、CEO的斯科特·埃德蒙茲，帶頭收購了專業(yè)服裝連鎖店Fitigues。雖然Fitigues只有九間店鋪，埃德蒙茲卻對它格外關(guān)注，并很快投入了大量時間和精力。他并未意識到在處理這件并購案的問題上他的感性已經(jīng)超出了合理的商業(yè)范疇，直到有一天他的高級管理團隊打電話通知埃德蒙茲，他們認為此次收購行為已經(jīng)成為公司的盲點，并認為埃德蒙茲漸漸偏離了公司核心業(yè)務(wù)。
你是否也受到過這樣的質(zhì)疑？你將作何反應(yīng)？你將如何面對來自下屬的責問？是避而不談還是迎刃而上？
扁平時代的問責制
為了克服現(xiàn)有的以及潛在的困難，高性能領(lǐng)導(dǎo)者們用扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式取代了傳統(tǒng)的等級制企業(yè)模式。在斯科特·埃德蒙茲的事例中，橫向結(jié)構(gòu)的企業(yè)模式使得奇科的行動更為迅速和果斷，正如埃德蒙茲看到的，其特點是“高績效團隊決策的影響力和成果責任制”，而不是“將公司的決定逐一傳遞給下級”。
但是，在扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)里，權(quán)力是平行的，其本身并不使領(lǐng)導(dǎo)者之間有任何差別。另外，團隊成員摒棄了一味追隨上級的工作方式，在領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不佳時團隊會提出意見，正如Novartis Oncology公司的CEO大衛(wèi)·愛博斯坦所說：“我希望我的團隊成員們都是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者?！?
高性能領(lǐng)導(dǎo)者信賴另外一種完全不同的概念——問責制。在高性能團隊中，不僅領(lǐng)導(dǎo)可以對小組成員問責，成員之間也互相問責——更重要的是，小組成員也可以對領(lǐng)導(dǎo)問責。
由等級制向崗位責任制的過渡，是需要努力和技巧的。無論對領(lǐng)導(dǎo)還是對團隊來說，要想讓職員拋開不愿跨職越線、懷疑同事和領(lǐng)導(dǎo)的顧慮，并提供真誠、坦率的意見，都需要在最深層面進行改變。
下面是可使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)其團隊成員轉(zhuǎn)入新的模式，并成為真正的高性能職員的六個有效途徑。
言出必行
你如何讓團隊成員沖破那些阻止他們彼此協(xié)調(diào)妥協(xié)的障礙以達成業(yè)務(wù)目標？最可靠的辦法：說到做到。
不能容忍分歧的領(lǐng)導(dǎo)者恐怕很難指望別人主動與其進行溝通，而那些希望能夠與團隊成員坦誠相見的領(lǐng)導(dǎo)者們必須證明自己確實是希望彼此坦誠的——即使有些意見是直接針對他的。他們傾聽別人對自己的批評，改變那些不被團隊接受的行為，不辭退持有不同意見或貶低他們的成員，當需要他做決定時也絕不推托。這些都是最具說服力的行為。
在奇科，曾有一名新成員加入團隊六七個月后，仍不能達到業(yè)績要求。團隊成員都希望CEO將這個新人解雇，而他也承認此人“過于感情用事，缺乏理性思考問題的能力”，于是他立即采取行動，解雇了這名員工。
埃德蒙茲的崗位責任制得到了回報。2007年，奇科第一季度業(yè)績沒有達到預(yù)期，到5月底時也沒有很大改善。他的高級副總裁們、管理團隊的第二負責人，并沒有坐等上級的指示，而是立即采取行動通知職員：扭轉(zhuǎn)業(yè)績是每個人的責任。而幾個業(yè)務(wù)主管也致電他說：“作為公司的主人，我們希望提出一個計劃以對應(yīng)目前公司的狀況。”幾天后，他們的計劃通過了，僅是稍作了些改動便得以實施。
另外，當最高層管理團隊與公司領(lǐng)導(dǎo)們實現(xiàn)平等問責制時，公司的其他人也可從中獲益：它將很快滲透到團隊每一處。
聽取反饋信息
拉里·奧格爾是諾華環(huán)球非處方藥業(yè)的CEO。他在公司的做法，讓職員們可以輕松地反饋負面消息?！坝捎谏矸莸脑?，我認為：由我打開話題能使大家更為輕松地給我信息反饋。例如：我對法國公司的總經(jīng)理說：‘我認為我與歐洲總經(jīng)理的接觸不夠密切，你覺得呢？’他知道他可以說實話，他就誠實回答：‘你說得對，拉里。我明白今年發(fā)展中市場更需要你，但我們希望你能增加來歐洲的時間’。”奧格爾相信：如果他不先敞開大門就得不到真實的反饋。他要求他所有團隊成員對他們自己的團隊成員也要如此。奧格爾說：“由于人與生俱來的畏懼心理，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，獲得好的、誠實并及時的反饋是最難做到的事情之一。你必須以誠相待，越早了解真相，對你以及工作就越有幫助?！?
奧格爾用非常巧妙的方式來求得反饋，而菲利普·莫里斯美國公司的CIO喬·阿瑪多直到最近才真正結(jié)束了其團隊對他評價的程序。他要求IT團隊為他打分。“這就像是360度的反饋。”阿瑪多解釋說，“但它不在紙上，而是人對人進行的?！眴陶匍_會議后離開，讓其他成員協(xié)商來回答四個主要問題：阿瑪多在資源分配、提供指導(dǎo)、能力建設(shè)做得如何，以及對其表現(xiàn)的反饋。當他回來時他已經(jīng)得到了最真誠的答案，阿瑪多仔細考慮了這些意見并及時做出了調(diào)整。
勇于承認錯誤
奧格爾認為領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵團隊間互有責任制的最佳途徑之一，就是在團隊面前承認自己的錯誤。與老派領(lǐng)導(dǎo)人努力維持自身不會犯錯的形象不同，奧格爾總是勇于承認錯誤并將它們變成供團隊學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。他曾經(jīng)在同一個職位的招聘上連續(xù)兩次選擇了錯誤的人選，他沒有隱晦并與他的團隊一起進行深入地分析，并聽取他們的意見，從而真正認識到公司對此職位的需求。雖然經(jīng)過九個月才找到了合適的人選，但這一次的招聘卻非常成功。
奧格爾鼓勵他的團隊效仿他的做法。“我告訴他們，我首先想聽到的是壞消息，但是無論有多么糟糕。我都不會斥責他們。稱職的員工對工作有高度責任感，當犯錯后他們的負疚感遠超過你的想象。我們重視的是可以從錯誤中學(xué)到的經(jīng)驗、以及如何能夠及時糾正它”。
不把質(zhì)疑當作攻擊
讓你的團隊對你有責任感需要客觀。作為瑪氏公司首席培訓(xùn)官，喬恩·斯伯德是全球人力資源與組織團隊的一員。斯伯德認為人力資源團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋方面表現(xiàn)出了真正的勇敢。“我們的團隊是一個混合團體?！彼忉屨f，“所以評論無處不在。有些人需要更多的指導(dǎo)、確認，而有些人則會指出領(lǐng)導(dǎo)的不足以助其解決自身問題。我們的領(lǐng)導(dǎo)者會坐下來聽取每個人的意見，并不為自己辯解?！敝螅麜^續(xù)與大家一起研究共同解決問題。“第一次聽到這些質(zhì)疑時，通常人會懷疑自己的能力?！彼共卵a充說，“但我們的領(lǐng)導(dǎo)者從不慌亂或者反擊，他會表現(xiàn)出他的能力與勇敢?！?
他所做的全都是在接受負面意見時所需要的：客觀地對待大家的評價，把他們當作工作而不是攻擊。
但不是所有的人都能客觀地對待反饋。斯伯德說：“有些領(lǐng)導(dǎo)者的自尊心使得他們總是表現(xiàn)得像是在受審。他們不明白，受到質(zhì)疑并不意味對個人的批評?！彼共乱宰陨頌榘駱?，在行動上對工作負責并且客觀地對待別人提出的意見，幫助其他成員打破了舊的思維方式。他告訴團隊成員：如果他們認為他沒有履行自己的承諾，他們可以直接來告訴他，他會將這視為禮物。他甚至準備了一些星巴克的禮物卡來回贈給那些對他提出反對意見的人。
在需要時尋求幫助
很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠成功開展團隊成員思維方式的改變，但卻難以實現(xiàn)其自身轉(zhuǎn)變。那些說空話、在得不到贊賞時發(fā)怒的領(lǐng)導(dǎo)，需要問自己：“究竟是什么阻止我轉(zhuǎn)變？為什么？”自我反省或許足以幫助其沖破障礙，如果還不夠，則可以尋求個人輔導(dǎo)。
羅伊·安奈斯，Chrysalis公司的前副總裁，知道自己過于直接并且較難相處，但當他從其團隊成員那里得到坦率的反饋后，他驚詫地發(fā)現(xiàn)他在其成員眼中遠比他自己認為的更激進。結(jié)果，成員們不愿表達自己的觀點或做出自己的決定。他的上司也給出了同樣的意見，這讓他決定去尋求輔導(dǎo)。
在他的第一次輔導(dǎo)課上，安奈斯解釋：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他不能確定其團隊的前進方式以及下一步應(yīng)該從何處入手。輔導(dǎo)員對此評價：“你沒有敞開心扉，并且過于隱藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些為你工作的人和我一樣并不知道你到底怎么了，我能夠明白他們?yōu)槭裁磁履恪！?
安奈斯一開始非常惱火，但一天之后他發(fā)現(xiàn)：輔導(dǎo)員就如同鏡子般反映出他的所做所為。他這樣評論：“雖然我并不喜歡他揭示我的不足，但我需要聽到這些?！碑敯材嗡箍梢韵駝e人看待他那樣看待他自己，他已開始改變。當他越發(fā)敞開胸懷接納更多的意見后，他團隊中的成員也就變得更愿意提出建議和反對意見。
不僅僅是“聞過則喜”
大部分領(lǐng)導(dǎo)者在得到反饋時都會感到愉快，而團隊成員們提出意見時通常都會感到痛苦。但對于成功團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和成員而言，反饋絕對不是殘酷的懲罰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡他的團隊成員對他提出有益的、符合邏輯的意見，他們認為：“提出意見的人能幫助我做出正確決定。他們幫助我確認公司的發(fā)展方向；如果他們認為我偏離了方向，我樂于做出改變?！?
評價領(lǐng)導(dǎo)者的目的，并不是為了指出他們的表現(xiàn)不佳，而只是單純的提出之前沒有提出的問題或者找出遺漏的問題，這樣就能夠找到解決辦法。
例如：當凱蒂·布魯克茲在Applied Biosystems公司任總裁時，該公司正在研究用于人類基因組測序的科學(xué)儀器。她并非推卸責任或表現(xiàn)不佳，但她的團隊認為她需要重新調(diào)整她所關(guān)注的問題。正如公司執(zhí)行副總裁馬克·史蒂文森形容的：“凱蒂希望能參與更多的細節(jié)。我們告訴她，她應(yīng)該把重點放在公司整體的‘前進戰(zhàn)略’上。她聽取了我們的意見，放手讓下屬跟進細節(jié)，而自己則將精力放在更高層面的問題上?！?
本文所提到的崗位責任制并不是偶然的，也不是單純由領(lǐng)導(dǎo)者的意志決定的，它始于領(lǐng)導(dǎo)者有意愿去改變領(lǐng)導(dǎo)階層和職員們的思維方式。一旦開始，你就能夠重新構(gòu)架團隊的思維模式。你需要在應(yīng)對提供和接受反饋方面做出正確的改變；不要只是一味接受職員們坦率的意見，而要鼓勵并加以獎賞，并改變行為去回應(yīng)他們的批評。